Orpheus Orchestra
LEADERSHIP Da trent’anni la «Orpheus Chamber» di New York esegue prove
e concerti rinunciando alla guida dal podio. Una realtà che modifica le
teorie sui modelli organizzativi
Prova d’orchestra, ma senza direttore
Un successo che ha stregato anche Harvard
di Dario Antiseri
C'è un'orchestra in questo mondo che sta facendo discutere i teorici dell'organizzazione - è l'Orpheus Chamber Orchestra di New York. È l'unica orchestra che da trent'anni fa prove e dà concerti senza direttore. I suoi ventisette membri, tutti altamente qualificati, hanno sviluppato una forma di democrazia interna - nota ormai come «the Orpheus-process» - che si risolve in un impegno e coinvolgimento che ha portato a questa orchestra i più prestigiosi riconoscimenti internazionali. Il successo dell'Orpheus ha attirato l'attenzione e l'interesse di guru del management come Peter Drucker; e J. Richard Hackman, professore di psicologia sociale e dell'organizzazione all'Università di Harvard, sostiene che il successo dell'Orpheus si configura come un nuovo modello di leadership delle organizzazioni basate sulla conoscenza.
In realtà, come ricerche accurate hanno mostrato, le abilità tecniche dei membri di un gruppo non sono da sole sufficienti a fare grande un gruppo. E ciò che verosimilmente ha reso grande l'Orpheus è stata proprio la «cultura» di questo gruppo: la capacità dei singoli membri ad ascoltarsi, la stima e il rispetto reciproci, la prontezza a proporre idee e a formulare critiche e la disponibilità a ritirarle nel corso della discussione. Il clarinetto è scontento dell'interpretazione di un brano, ne suggerisce un'altra e il gruppo ascolta. Il primo violino non è d'accordo e suggerisce un approccio un po' diverso. Ne scaturisce un dibattito. Il suggerimento del clarinetto sembra mettere d'accordo la gran parte dei musicisti: il primo violino si adegua. Insomma, responsabile della bontà di una esecuzione non è più il carismatico direttore d'orchestra ma l'intero gruppo e i disaccordi
si trasformano in fonti di creatività piuttosto che in astiose discordie devastanti l'armonia del gruppo e l'esito delle sue prestazioni.
Ovviamente, questo è un ideale spessissimo non praticato e non sempre praticabile. Così, per esempio, anche leader al livello più alto, disposti a comportarsi democraticamente, non possono adeguarsi a tale ideale quando decisioni urgenti debbono venir prese con rapidità o sotto forti pressioni esterne.
Tuttavia, commenta Simon London, sul Financial Times del 10 gennaio scorso, vale la pena tentare ogni sforzo nella direzione dell'ideale offerto dall'«Orpheus process». «Quel che io ho imparato con il trascorrere degli anni è che il gruppo è veramente più intelligente di ciascuno di noi». Questo dice uno degli orchestrali dell'Orpheus. E ciò è quanto, in fondo, sa (o dovrebbe sapere) ogni persona ragionevole. Razionale, infatti, è una persona a cui importa più di imparare che di avere ragione in un confronto continuo con le proposte altrui. Fallibile è lo scienziato; e fallibili sono leader finanziari e politici, capitani di industria, generali di eserciti, capi di aziende e allenatori di calcio. Ed esattamente la consapevolezza della fallibilità e perfettibilità di ogni proposta rende preziosa la lezione dell'Orpheus. Ma c'è anche una ragione più profonda a renderla addirittura insostituibile: e questa ragione si radica in quell'essenziale tratto antropologico consistente nella nostra ignoranza. Ignoranza che non è da confondersi con la nostra fallibilità. Dove e quando conosciamo siamo fallibili. Ma oltre che fallibili, noi tutti siamo ignoranti. È questa una delle idee che ha motivato il conferimento del premio Nobel a Friedrich A. von Hayek: le conoscenze, e in special modo le conoscenze di situazioni particolari di tempo e di luogo, le «conoscenze all'istante», necessarie alla soluzione dei problemi, sono disperse tra milioni e milioni di uomini. Si tratta di conoscenze «non centralizzabili» e che non saranno mai possesso neppure del più potente tiranno né del più saggio e accorto dei governanti e neanche del più carismatico e prestigioso leader. Da ciò consegue che le soluzioni di infiniti problemi concreti - soprattutto in situazioni di complessità - saranno possibili solo se le decisioni verranno prese con la collaborazione di coloro che posseggono tali conoscenze.
Fu Columella, nel I secolo d.C., ad ammonire il proprietario del fondo perché costui chiedesse consiglio allo schiavo. Columella sapeva quanto ai nostri giorni ha insegnato Hayek e quello che ricaviamo dal modello dell'Orpheus - ma che non di rado viene ignorato da quelle che i teorici dell'organizzazione chiamano leadership autoritarie, le quali si comportano come il medico che per salvare la diagnosi uccide il paziente.
Ogni organizzazione, come ogni istituzione, è una «teoria» tesa alla soluzione di problemi. E le istituzioni e le organizzazioni sono come lefortezze: resistono se è buona la guarnigione. Ma la guarnigione è buona quando in essa si sia riusciti a stabilire «un'armoniosa collaborazione cognitiva». Il grande leader, in molte organizzazioni, ha subito ormai una radicale metamorfosi: non è più il «padrone» o colui che sa più di tutti gli altri messi insieme, è piuttosto un organizzatore di processi cognitivi. E allora la domanda non riguarda più chi deve comandare, ma è un'altra: chi è che sa comandare? E la risposta a tale interrogativo ci viene, in parte, dal grande filosofo dell'antichità per il quale è saggio il potente in grado di riconoscere che l'unico dono che un vero amico gli può fare è una critica.
Certo, non è un caso che l'Orpheus sia l'unica orchestra di successo senza direttore. La leadership, in qualsiasi gruppo od organizzazione, quando non viene imposta emerge di regola spontaneamente. E tra i vari tipi di leadership (autoritaria, democratica, permissiva ecc.), di cui parlano i teorici del management, la più significativa è quella che punta sul «leader esperto», il quale, proprio in quanto esperto, è anche - come sottolineato da Hans Georg Gadamer - «sempre aperto» alla creazione di nuove conoscenze e
comunque alla cattura di conoscenze rilevanti ai fini dell'«impresa».
e concerti rinunciando alla guida dal podio. Una realtà che modifica le
teorie sui modelli organizzativi
Prova d’orchestra, ma senza direttore
Un successo che ha stregato anche Harvard
di Dario Antiseri
C'è un'orchestra in questo mondo che sta facendo discutere i teorici dell'organizzazione - è l'Orpheus Chamber Orchestra di New York. È l'unica orchestra che da trent'anni fa prove e dà concerti senza direttore. I suoi ventisette membri, tutti altamente qualificati, hanno sviluppato una forma di democrazia interna - nota ormai come «the Orpheus-process» - che si risolve in un impegno e coinvolgimento che ha portato a questa orchestra i più prestigiosi riconoscimenti internazionali. Il successo dell'Orpheus ha attirato l'attenzione e l'interesse di guru del management come Peter Drucker; e J. Richard Hackman, professore di psicologia sociale e dell'organizzazione all'Università di Harvard, sostiene che il successo dell'Orpheus si configura come un nuovo modello di leadership delle organizzazioni basate sulla conoscenza.
In realtà, come ricerche accurate hanno mostrato, le abilità tecniche dei membri di un gruppo non sono da sole sufficienti a fare grande un gruppo. E ciò che verosimilmente ha reso grande l'Orpheus è stata proprio la «cultura» di questo gruppo: la capacità dei singoli membri ad ascoltarsi, la stima e il rispetto reciproci, la prontezza a proporre idee e a formulare critiche e la disponibilità a ritirarle nel corso della discussione. Il clarinetto è scontento dell'interpretazione di un brano, ne suggerisce un'altra e il gruppo ascolta. Il primo violino non è d'accordo e suggerisce un approccio un po' diverso. Ne scaturisce un dibattito. Il suggerimento del clarinetto sembra mettere d'accordo la gran parte dei musicisti: il primo violino si adegua. Insomma, responsabile della bontà di una esecuzione non è più il carismatico direttore d'orchestra ma l'intero gruppo e i disaccordi
si trasformano in fonti di creatività piuttosto che in astiose discordie devastanti l'armonia del gruppo e l'esito delle sue prestazioni.
Ovviamente, questo è un ideale spessissimo non praticato e non sempre praticabile. Così, per esempio, anche leader al livello più alto, disposti a comportarsi democraticamente, non possono adeguarsi a tale ideale quando decisioni urgenti debbono venir prese con rapidità o sotto forti pressioni esterne.
Tuttavia, commenta Simon London, sul Financial Times del 10 gennaio scorso, vale la pena tentare ogni sforzo nella direzione dell'ideale offerto dall'«Orpheus process». «Quel che io ho imparato con il trascorrere degli anni è che il gruppo è veramente più intelligente di ciascuno di noi». Questo dice uno degli orchestrali dell'Orpheus. E ciò è quanto, in fondo, sa (o dovrebbe sapere) ogni persona ragionevole. Razionale, infatti, è una persona a cui importa più di imparare che di avere ragione in un confronto continuo con le proposte altrui. Fallibile è lo scienziato; e fallibili sono leader finanziari e politici, capitani di industria, generali di eserciti, capi di aziende e allenatori di calcio. Ed esattamente la consapevolezza della fallibilità e perfettibilità di ogni proposta rende preziosa la lezione dell'Orpheus. Ma c'è anche una ragione più profonda a renderla addirittura insostituibile: e questa ragione si radica in quell'essenziale tratto antropologico consistente nella nostra ignoranza. Ignoranza che non è da confondersi con la nostra fallibilità. Dove e quando conosciamo siamo fallibili. Ma oltre che fallibili, noi tutti siamo ignoranti. È questa una delle idee che ha motivato il conferimento del premio Nobel a Friedrich A. von Hayek: le conoscenze, e in special modo le conoscenze di situazioni particolari di tempo e di luogo, le «conoscenze all'istante», necessarie alla soluzione dei problemi, sono disperse tra milioni e milioni di uomini. Si tratta di conoscenze «non centralizzabili» e che non saranno mai possesso neppure del più potente tiranno né del più saggio e accorto dei governanti e neanche del più carismatico e prestigioso leader. Da ciò consegue che le soluzioni di infiniti problemi concreti - soprattutto in situazioni di complessità - saranno possibili solo se le decisioni verranno prese con la collaborazione di coloro che posseggono tali conoscenze.
Fu Columella, nel I secolo d.C., ad ammonire il proprietario del fondo perché costui chiedesse consiglio allo schiavo. Columella sapeva quanto ai nostri giorni ha insegnato Hayek e quello che ricaviamo dal modello dell'Orpheus - ma che non di rado viene ignorato da quelle che i teorici dell'organizzazione chiamano leadership autoritarie, le quali si comportano come il medico che per salvare la diagnosi uccide il paziente.
Ogni organizzazione, come ogni istituzione, è una «teoria» tesa alla soluzione di problemi. E le istituzioni e le organizzazioni sono come lefortezze: resistono se è buona la guarnigione. Ma la guarnigione è buona quando in essa si sia riusciti a stabilire «un'armoniosa collaborazione cognitiva». Il grande leader, in molte organizzazioni, ha subito ormai una radicale metamorfosi: non è più il «padrone» o colui che sa più di tutti gli altri messi insieme, è piuttosto un organizzatore di processi cognitivi. E allora la domanda non riguarda più chi deve comandare, ma è un'altra: chi è che sa comandare? E la risposta a tale interrogativo ci viene, in parte, dal grande filosofo dell'antichità per il quale è saggio il potente in grado di riconoscere che l'unico dono che un vero amico gli può fare è una critica.
Certo, non è un caso che l'Orpheus sia l'unica orchestra di successo senza direttore. La leadership, in qualsiasi gruppo od organizzazione, quando non viene imposta emerge di regola spontaneamente. E tra i vari tipi di leadership (autoritaria, democratica, permissiva ecc.), di cui parlano i teorici del management, la più significativa è quella che punta sul «leader esperto», il quale, proprio in quanto esperto, è anche - come sottolineato da Hans Georg Gadamer - «sempre aperto» alla creazione di nuove conoscenze e
comunque alla cattura di conoscenze rilevanti ai fini dell'«impresa».
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