Management is doing things right; leadership is doing the right things

"Management significa fare le cose per bene, Leadership significa fare le cose giuste... Ho sempre sottolineato che l'organizzazione non ha nulla a che fare con il potere, ma con la responsabilità" . Peter Drucker (1909-2005).

C'è una grande differenza se il capo e il suo potere sono legittimati solo da coloro che lo hanno nominato o vengono invece accettati e riconosciuti, anche dai collaboratori, dai dipendenti, da coloro che vivono nell'ambiente in cui opera. Chi ottiene questo riconoscimento oltre che un manager è anche un leader. Il Leader indica la meta e trasmette a ogni livello dell'organizzazione l'importanza, il valore di ciò che si sta facendo, crea entusiasmo e orgoglio, per cui ciascuno mette a frutto la sua intelligenza e prodiga le sue migliori energie. Il leader non ha paura di scegliere le persone più creative, dotate di autonomia di giudizio perché sa come guidarle. Lo stato maggiore delle grandi imprese di successo è sempre formato da manager di prim'ordine, che il leader tiene costantemente informati e con cui si consulta per le decisioni importanti in un clima di rispetto e di armonia. E' una costruzione corale di cui lui è il direttore d'orchestra, ma a cui ciascuno contribuisce con la propria abilità. L'impresa diventa allora una comunità a cui tutti sono orgogliosi di appartenere, perché vivono il suo successo come proprio..... Si può imparare a diventare leader? E' difficile, però si può fare imparando a lavorare in equipe, cioè raccogliendo intorno a se i propri collaboratori , dando loro tutte le informazioni necessarie, discutendo coralmente i problemi e assegnando a ciascuno i suoi compiti e la volta successiva, verificando insieme i risultati... (Cfr. F. Alberoni, C.Sera 20 Sett 2010).

Peter Drucker (Nato in Austria e laureato in diritto internazionale) ha scritto 39 libri e una quantità indefinita di articoli e saggi sul management; i suoi lavori sono eccezionali per la vastità degli argomenti trattati e ammirevoli per la chiarezza espositiva. Le sue prime opere hanno dato un contributo significativo per stabilire ciò che costituisce la pratica del management; i suoi lavori più recenti affrontano la complessità dell'epoca post-industriale descritta, dagli anni 80 in poi, con tutte le sue problematiche gestionali. Per dare una idea del suo pensiero su come affrontare i problemi delle organizzazioni, la via qui seguita è basata su alcuni brani tratti da vari scritti; il lettore interessato potrà approfondire:

"L'ultimo dei peccati mortali è: correre dietro i problemi e trascurare le opportunità ...".

"A differenza dell'approccio allo studio dell'organizzazione politica e sociale che ha dominato la cultura occidentale sin da Machiavelli, ho sempre sottolineato che l'organizzazione non ha nulla a che fare con il potere, ma con la responsabilità. Questo è il tema costante che ha caratterizzato il mio lavoro per oltre quarant'anni".

"Stiamo cominciando a renderci conto che il management stesso è l'istituzione che sta al centro (metafora dell'amministratore delegato come direttore d'orchestra) della nostra società attuale, e che non c'è molta differenza fra la gestione di un business, di una diocesi, di un ospedale, di una università, di un laboratorio di ricerca, di un sindacato, o di una agenzia governativa ....". Economia, politica e management: nuove tendenze nello sviluppo.

"La caratteristica che distingue il manager da tutti gli altri è la sua funzione educativa. il contributo del tutto unico che si aspetta da lui è fornire agli altri una vision e la capacità di lavorare. Sono la vision e la responsabilità morale che, in ultima analisi, definiscono il manager".

"Il compito più difficile nel prendere decisioni manageriali non è mai trovare la risposta, ma è trovare la domanda giusta. Perché vi sono poche cose tanto inutili (se non pericolose) come la risposta giusta alla domanda sbagliata".

The Practice of management. "

1) In primo luogo un manager stabilisce degli obiettivi. Determina quali debbano essere i risultati per ogni obiettivo ...

2) In secondo luogo, un manager organizza: analizza le attività, le decisioni e le relazioni necessarie ...

3) Inoltre un manager sa motivare e comunicare. Sa creare un gruppo con le persone responsabili dei vari compiti ...

4) Il quarto elemento di base di un lavoro di un manager è la valutazione. Il manager stabilisce dei parametri ...

5) Infine, un manager fa crescere le persone, compreso se stesso ...

Manuale di management: compiti, responsabilità, metodi.

"Sono stato il primo a rendersi conto che il business deve ricercare il proprio fine al di fuori di se stesso, cioè creando e soddisfacendo il cliente. Sono stato il primo a riconoscere il ruolo centrale del processo decisionale; il primo a mettere in rilievo che la struttura segue la strategia e infine il primo a capire, o se non altro il primo a dichiarare, che il management deve essere un 'Management By Objectives' che sappia autocontrollarsi".

 

Markers of Management.

"...i cinque peccati mortali in cui può incorrere una azienda sono errori gravi - ma evitabili - in grado di mettere in ginocchio anche l'organizzazione più potente:

1) Il primo e probabilmente il più comune è: 'il culto degli alti margini di profitto e dei prezzi remunerativi' ... avere alti margini di profitto non sempre significa massimizzare gli utili, perchè i profitti totali sono dati dai margini sul singolo prodotto moltiplicati per le vendite. il tipo di margine cui bisogna puntare, quindi, è quello che offre il massimo utile totale, e di solito si tratta del margine di profitto in grado di generare il miglior posizionamento sul mercato ...

2) Strettamente collegato al primo è il secondo peccato mortale: 'attribuire a un nuovo prodotto non il suo prezzo effettivo, ma quello che il mercato riesce a sopportare'. Anche questo errore crea ampi spazi alla concorrenza. E' una politica sbagliata anche se il prodotto è protetto da un brevetto esclusivo, perché se ha l'incentivo a farlo, non c'è concorrente che non riesca a trovare il modo per aggirare anche il brevetto più blindato ...

3) Il terzo peccato mortale è: 'il calcolo dei prezzi in base ai costi'. L'unica cosa che funziona è il contrario: calcolare i costi sulla base dei prezzi ... In origine gli Stati Uniti possedevano la tecnologia e i prodotti, ma operavano sulla base di prezzi definiti dai costi (mentre i giapponesi operavano sulla base di costi definiti dai prezzi). Questa politica è giunta quasi a distruggere l'industria americana delle macchine utensili ...

4) Il quarto peccato mortale è: 'sacrificare le opportunità del futuro sull'altare del passato'. Paradossalmente è l'errore che ha fatto deragliare la IBM ... una volta conquistata la leadership nel nuovo mercato dei PC, la IBM subordinò questo nuovo settore in crescita al suo vecchio e altamente redditizio business dei 'mainframe' praticamente vietando alla propria divisione PC di guardare ai potenziali acquirenti di mainframe. Questa politica non solo non fu di nessuna utilità per le vendite dei mainframe (non succede mai) ma tagliò le gambe al business dei PC ...

5) L'ultimo dei peccati mortali è: 'correre dietro ai problemi e trascurare le opportunità' ... Anche dedicando tutte le proprie energie al 'problem solving' , il massimo che si può ottenere è di contenere i danni. Solo le opportunità producono risultati e crescita. E le opportunità sono difficili da trattare e richiedono attenzione tanto quanto i problemi più spinosi. Quindi prima di tutto bisogna metter giù una lista delle opportunità che l'azienda potrebbe trovarsi di fronte .... Solo a questo punto si deve pensare alla lista dei problemi e preoccuparsi di trovare le persone giuste per risolverli".